سه مهارت نرم برای مدیران - تاورنا

به گزارش دنیای اقتصاد به نقل از european business review، هیچ کس با قطعیت نمی تواند بگوید که دنیای کسب وکار پس از کرونا چگونه خواهد بود و مدیران باید انتظار چه چیز هایی را داشته باشند. جینا لوج، مدیرعامل آموزشگاه تربیت مدیران بریتانیا (AoEC) اعتقاد دارد همدلی، شفافیت و خودآگاهی در زمره کلیدی ترین ویژگی هایی است که مدیران و رهبران سازمانی در روبروه با آینده مبهم پیش رو باید از خود نشان دهند.

یک گفته قدیمی حاکی از این است که هیچ چیز جدیدی زیر نور خورشید وجود ندارد. به نظر شما مدیران امروز با شرایطی کاملا جدید روبرو هستند یا می توانند با رویکرد های آزمون و خطای دیروز به راهشان ادامه دهند؟

همه گیری کرونا وجود چالش هایی را اثبات کرد که هنگام تدوین استراتژی های بلندمدت فکرشان را هم نمی کردیم. اکنون نگاه کامل تری به اوضاع داریم و همه چیز را در هزینه های مالی خلاصه نمی کنیم. برایمان معین شده است که کسب وکار ها هزینه های انسانی هم دارند و حتی شیوه زندگی و مدیریت ما هزینه دارد. ما به طور واقعی شاهد میزان شنمایندگی انسان در برابر یک بیماری و میزان توانایی کسب وکار ها در نشان دادن انعطاف ساختاری و مالی بودیم. کرونا آسیب پذیری اخلاقی ما را هم نشانمان داد. پیش از آن، همه چیز را فدای موفقیت مالی می کردیم. در حالی که اکنون می دانیم مواردی مانند سلامت، صداقت و برابری ارزش بیشتری دارند.

کرونا با تمام مسائلش شاید فرصتی کم سابقه برای درک شیوه مدیریت مناسب و رهبری سازمانی خوب بوده است. با نگاه جدید می توان امید داشت که مدیران ما هنگام خدمت به کارکنان و جامعه خود، از نیروی مثبت و همکاری های بیشتری برای تغییر بهره ببرند.

به نظر شما در آینده به کدام ویژگی های مدیریتی و رهبری سازمانی احتیاج بیشتری خواهد بود؟

من سه ویژگی را انتخاب می کنم که هر سه مورد باعث می شوند در محل کار، انسان تر باشیم. همدلی یکی از آن ها است. همدلی یکی از ویژگی های ذاتی ما است که از هوش هیجانی نشات می گیرد و امکان ایجاد روابط عمیق و معنادار با دیگران را فراهم می سازد. همه گیری کرونا میزان شنمایندگی ما را در حوزه سلامت جسمی و روانی نشان داد. همچنین اجازه داد نگاه عمیق تری به زندگی شخصی همکاران خود داشته باشیم و یادمان بیاید که همه ما انسان هستیم، همه خانواده داریم و یک زندگی ورای کار. عبور از چنین بحران هایی بدون همکاری و همدلی با یکدیگر ممکن نیست.

دومین ویژگی، شفافیت است. بهترین رهبران سازمانی، نقاب به چهره ندارند. آن ها شنمایندگی و ضعف های خود را به دیگران نشان می دهند و ذی نفعانشان را در جریان تمام اتفاقات ریز و درشت جاری می گذارند. ما نمی توانیم بدون پذیرش این موضوع که در کوتاه مدت با شرایط دشواری روبرو هستیم، برنامه ای بلندمدت تدوین کنیم.

خودآگاهی سومین اولویت است. شما چگونه به عنوان یک رهبر سازمانی، یک مربی یا یک مدیر بر سر کار حاضر می شوید؟ هر قدر که خودتان را بهتر شناخته باشید، اثربخشی بیشتری در ارتباط با دیگران خواهید داشت. بدون خودآگاهی نمی توان از تجربیات گذشته درس گرفت و شناخت مناسبی نسبت به نقاط قوت و ضعف فردی داشت. پیامد آن ناتوانی در استفاده از حداکثر پتانسیل برای خدمت کردن به ذی نفعان است.

در یک سخنرانی عنوان نموده بودید که علم مدیریت و رهبری سازمانی باید به طور اساسی تغییر کند و بر ویژگی ها و مهارت هایی تاکید گردد که امکان مهار تغییرات، حداکثرسازی فرصت ها و بهره گیری از آن ها را فراهم سازد. می توانید این نکته را بازتر کنید؟ چگونه می توانیم اطمینان داشته باشیم که در تغییر اولویت های خود و انطباق با مسائل جاری، مهارت های مدیریتیِ همچنان سودمند را از دست نمی دهیم؟

ما در دوره جدیدی هستیم که هدف، عامل پیشران سازمان ها است و نه سود. پیش تر، سرمایه گذاران شرکت ها بیشترین نقش را در تصمیم گیری ها داشتند و به همین دلیل سودآوری (آن هم سودآوری کوتاه مدت) مهم ترین معیار تصمیم گیری بود. اما شاید کرونا باعث شد تمام ذی نفعان در تصمیم گیری ها مدنظر قرار گیرند و سازمان ها هدف محور شوند. این شرایط احتیاجمند آن است که رهبران سازمانی، تمایل جدیدی به گوش دادن نشان دهند، از تنوع افکار استقبال نمایند و برای اثرگذاری مثبت بر سازمان و جامعه شان، دقت بیشتری در گفته ها و اقداماتشان به خرج دهند.

برای رسیدن به آن سطح، مدیران و رهبران سازمانی باید رویکرد ماشینی یا مالی خود را به رویکردی انسانی تغییر دهند، مهارت های نرم را به کار بندند، همه افراد را در تصمیم گیری ها مشارکت دهند و ذهنیتی پذیرای تغییر داشته باشند. این سخن به معنای چند اقدام و مهارت جدید است: همدلی، ارتباطات مناسب به وسیله گوش دادن، استقبال از بازخورد ها و نقدها و در نهایت نمایندگی و همکاری با افراد داخل و خارج از سازمان. علاوه بر این موارد، رهبران سازمانی امروز باید هوشیار و جسور باشند تا بتوانند در روبروه با ناشناخته ها به دیگران احساس امنیت بدهند.

با توجه به احتیاج های در حال تغییر امروز، دوره دستور و کنترل گذشته است. کرونا باعث شد اولویت کار و زندگی برای بسیاری از افراد تغییر کند و رهبران سازمانی آموختند که حتی با استفاده از رویکرد های نرم تر (مثلا مربیگری و هدایت به جای مدیریت) می توانند بیشترین کارآیی را از افراد بگیرند.

زمانی که از تغییر ویژگی ها و مهارت های مدیریتی صحبت می کنیم، منظور این نیست که مهارت های مهمی مانند حل مساله یا تصمیم گیری را کنار بگذاریم. فقط قرار است شفافیت و همکاری بیشتری داشته باشیم، هماهنگی بالاتری بین اولویت ها ایجاد کنیم، چابک تر باشیم و بدون اتکا به زور و قدرت ناشی از ساختار سازمانی از بهره وری و عملکرد کارکنان اطمینان یابیم.

به نظر شما جایگزینی مدیریت با مربیگری چه مزایایی در فضای پس از کرونا دارد؟

همیشه می دانستیم که به طور کلی با شکاف های مهارتی روبرو هستیم. اما کرونا نشان داد در کدام مهارت ها و کدام بخش های سازمان با این شکاف های مهارتی درگیریم. همه گیری کرونا عامل مهمی در شناخت ضعف ها بود و همچنان شکاف های مهارتی بیشتری به چشم می آید. اما بیش از کمبود مهارت های فنی، مهارت های رهبری سازمانی و ارتباط با کارکنان را احتیاج داریم.

کار ها پیچیده تر می شوند، فناوری بعضی مشاغل را منسوخ می نماید، تیم های داخل شرکت ممکن است جزیره ای شده و ارتباطشان را با دیگران از دست بدهند، سیستم ها به مرور زمان کارآیی شان را از دست می دهند و مشاغل می توانند فاقد معنا و هدف شوند. تمام این موارد نگرانی های عمیقی ایجاد می نمایند، اما مهم تر آن است که بدانیم در کجا شکاف مهارتی داریم، یادگیری مستمر را تشویق کنیم و به این صورت بتوانیم قدرتمندتر از گذشته از این بحران بیرون بیاییم. در آن صورت آمادگی بیشتری برای بحران های آینده خواهیم داشت.

مهارت های مربیگری می توانند نقش بزرگی در احیای مالی و کسب وکار داشته باشند. مهم ترین مزیت مربی بودن برای کارکنان آن است که برای آن ها امکان عملکرد بالاتر را فراهم می سازید. شما کارکنان را آماده می کنید که پتانسیل های خود را حداکثر سازند، روی نقاط ضعف خود کار نمایند و خود را با چالش ها انطباق دهند. مربیگری باعث افزایش انعطاف پذیری می گردد و حل مساله را هم راحت تر می نماید. این رویکرد پتانسیل ها را شکوفا می نماید و تفکر جدید، نوآوری و جسارتِ آزمایش ایده های جدید را به افراد می دهد.

حتی پیش از کرونا هم مهم ترین ویژگی عصر مدرن را تغییرات دائمی می دانستند. به نظر شما در دنیای پس از کرونا ضروری است رویکرد جدیدی در مدیریت تغییر در پیش گرفته گردد تا بتوانیم به خوبی با تغییرات پیش رو روبرو شویم؟

بله، من فکر می کنم شیوه روبروه ما با تغییرات باید عوض گردد. استراتژی های پنج ساله برای پرداختن به چالش هایی که در جهت بروز می نمایند، کافی نیستند. داشتن نگاه بلندمدت همچنان یک اولویت است، اما باید برای تغییرات و اختلالات محیط در دوره های کوتاه تر هم آماده باشیم. اگر با چالش های کوتاه مدت روبرو نشوید، در بلندمدت نمی توانید بقا یابید. این سخن به معنای اهمیت آگاهی نسبت به اتفاقات محیط و سرمایه گذاری در افزایش آمادگی کارکنان برای تغییرات است.

اتحادیه مربیگری بین المللی (ICF) و موسسه سرمایه انسانی در اواخر 2018 پژوهش هایی روی مدیریت تغییر داشتند. آن ها دریافتند که شرکت های دارای بهترین عملکرد مالی، آن هایی هستند که توانمندی های بالاتری در مدیریت تغییر دارند و فرهنگ مربیگری را در سازمان های خود نهادینه نموده اند.

مربیگری به این دلیل نقش مهمی در مدیریت ریسک و تغییرات دارد که به جای توسل بر زور، افراد را برای حداکثرسازی پتانسیل هایشان و رسیدن به اهداف شخصی شان یاری می کنید. در این صورت، با ارتباطات شفاف تر و سازنده تر مانع از مقاومت آن ها در برابر تغییرات می شوید که در علم مدیریت سنتی یکی از مهم ترین مسائل تغییر شناخته می شد. اگر مربیگری تاب آور را هم به کار بگیرید، کارکنان خود را قادر خواهید ساخت تا با ناشناخته ها و شوک های ناگهانی هم روبرو شوند.

به عنوان سوال آخر، به دورکاری بپردازیم. به نظر می رسد دورکاری ادامه یابد. در این شرایط، چه مسائلی برای مربیگری ایجاد می گردد و چاره چیست؟

آموزشگاه ما از زمان تاسیسش در سال 1999 به صورت مجازی فعالیت نموده است و مهم ترین تجربه ام آن است که باید مناسب ترین فناوری ها و زیرساخت ها را برای انجام درست کار برای کارکنانتان فراهم کنید. سیستم های غیراستاندارد می توانند بر فرهنگ سازمانی اثر بگذارند و به همین دلیل باید روی ابزار های انگیزه بخش و باعث مشارکت کارکنان خود سرمایه گذاری کنید. من اعتقاد ندارم که فقط به دلیل فاصله جغرافیایی نتوان روابط و ارتباطاتی قدرتمند داشت. داشتن ارتباطات خوب و منظم، کلید توانمندسازی کارکنان است؛ فارغ از آنکه کجا به کار مشغولند.

چالش موجود، نشان دادن اعتماد به کارکنان و اعتماد داشتن از انجام شدن کار ها است. فرهنگ سازمانی از شیوه همکاری و معنا و هدف کارتان نشات می گیرد. اعتماد کردن به تیم کاری و اجازه دادن به آن ها برای آزمایش ایده ها و شیوه های جدید کار، مشارکتشان را بالا می برد و از نظر روانی احساس امنیت و مفید بودن خواهند کرد.